2002年是海外业务开始收获的第一年，山东电建三公司SEPCOIII公司斩获了尼日利亚燃气电站项目，开启了海外模式并进入了发展的快车道。同样是在2002年，公司的海外业务吸引了数百名新毕业大学生加入事业拓展，满怀希望与抱负开启了电力工程之旅。从尼日利亚到印度，从印度到中东北非，从中东北非到全球市场，山东电建三公司在国家“走出去”战略的引领下，一步一个脚印踏实地走到今天，成为中国电力工程行业海外EPC（Engineering Procurement Construction，指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包）业务的领军企业，这其中有失败的辛酸，也有成功的喜悦。而展望未来，SEPCOIII已经准备好了继续在一带一路上前行，实现新的突破，创造新的辉煌。

　　行走全球电力市场

　　当公司认识到今后的出路和发展重点在海外市场时，时间定格在1999年，而那一年也是公司管理层人员调整、公司经历撤并挑战的一年。种种经历和挑战，让SEPCOIII更加坚定了执行海外战略的决心，从而开启了海外市场的征程。

　　经过三年的准备、探索、反复和挫折，终于在2002年迎来了海外市场第一单，尼日利亚燃气电站EPC总承包项目。西非市场、卖方信贷、主权担保等关键词就预示着第一单落地不会那么简单。合同是签署了，但是需要有配套的融资才能启动项目，而电力工程新手SEPCOIII还选择了相对来说比较难操作的融资方式，因此融资一谈就是两年，其中有和尼方政府就利率、条件、价格等方面的谈判，也有国内各类审批的上下求索，终于在2004年融资关闭、项目启动，SEPCOIII行走全球电力市场的第一个脚印深深印在了尼日利亚。

　　签署尼日利亚合同三年后，初步经历了海外市场磨练和洗礼的山东电建三公司在2005年踏入了印度市场，并利用三年左右的时间一跃成为当时在印度发展的最大的海外电力工程公司。

　　2008年，山东电建三公司以小步快跑的方式一头扎进中东北非市场，第一站到了约旦，之后不停歇地来到沙特、阿曼、伊拉克、埃及和摩洛哥。中东电力市场，尤其是海合会GCC六国（海湾阿拉伯国家合作委员会Gulf Cooperation Council，其成员国为阿拉伯联合酋长国、阿曼、巴林、卡塔尔、科威特、沙特阿拉伯），是众所周知的中高端市场，长期以来被欧美日韩企业所垄断，项目标准都采用欧美市场通用标准。同时，发电技术以重型燃机和大型燃油机组为主，而中国在燃机技术上面一直没有突破，尽管可以在中国生产燃机，但是核心部件和技术都是国际三大巨头控制，而且对于燃机出口有很严格的限制，这也就决定了中国企业在中东电力市场上拓展和执行项目时，更多时候需要按照国际惯例和标准整合国际资源，与国际巨头为伍，以实现互利互惠和长期发展。为此，山东电建三公司先后与国际电力投资公司、设备供应商、设计院、咨询公司、融资银行等合作伙伴建立顺畅的沟通渠道和良好的合作关系，在中东北非电力市场上实现了一个又一个的突破，承揽的总合同额超过了93亿美元。值得一提的是，国内金融机构以纯项目融资的模式为沙特拉比格以及阿曼萨拉拉项目提供了融资，实现了融资模式的突破以及中国资金顺利打入中东电力市场。

　　发展模式创新

　　目前，中国的电力工程公司在国际市场上是正当年，有干劲，有冲劲，也有宏伟的目标和理想。但仔细观察一下市场，会发现投资方和客户对EPC企业的期望和要求正在发生变化，单纯的EPC业务或者主权担保类项目正在缩减；传统的竞争对手仍然活跃，同时潜在竞争对手正在步步为营，一步步逼近中国企业据守的地盘；不少项目也提出了要求EPC参与股权投资以及项目运行，从承包商向电站投资方和运营方转变，逐步渗透到产业链的上游，等等。这些变化都在提醒中国企业关注企业的长期发展和模式创新，在风险可控的情况下培育未来新产业和新竞争力。

　　（1）投融资加EPC逐步成为市场的趋势和各方共识。

　　在全球电力市场竞争加剧的情况下，已经很难找到单纯EPC项目只从投资方那里收钱，更多的时候是需要投入资本金并且撬动债务融资进而获取EPC以及相应的长期收益。这一市场趋势与市场转型有关，也与承包商发展模式转型相关，在单纯获取工程承包收益的同时，对于项目条件好且风险可控的项目投入资本金，分享项目的长期收益，拓宽企业营收渠道，这对于投资方和承包方来说都是值得考虑的发展模式。尤其在 “一带一路”倡仪下，国家以及金融机构辅以大笔资金扩大各国经贸往来、互联互通、工程承包和产能合作，中国可以输出的不仅是会干活的管理人员和一个个标志性的项目，我们还能将30多年改革开放的成果、经验、管理、标准等与沿线国家共享，在建设好项目的基础上，参与项目的长期运营和收益分享，这即保证了项目长期目标的实现，也对“一带一路”合作成果落实和金融机构资金回收起到协助作用，是项目各参与方、利益相关方所乐见的合作模式。

　　中巴经济走廊是“一带一路”落地实施的标志性合作项目，涉及到中国和巴基斯坦两国之间数百亿美元的能源、交通、港口、通讯等项目合作，各方都给予了高度关注，金融机构也在融资方面给予了优先安排。作为中巴经济走廊合作框架下第一个落地的大型电力IPP（Independent Power Producers，指独立投资或联合投资办电的发电商）项目，卡西姆2x660MW燃煤电站项目的成功签约并关闭融资对于走廊内的项目推动起到了很好的示范和推动作用。此项目的投资方为中国电建集团和卡塔尔AMC公司，分别占股51%和49%，融资通过中信保海外投资保险和口行独家资金安排解决。中国电建作为大股东发起此项目，从合同谈判到融资关闭以及后续的开工建设，体现了中国投资方在类似IPP项目运作方面的成熟和稳健，得到了各方的认可和赞许。同时，山东电建三公司作为中国电建的子公司承揽EPC合同，带动中国机电设备出口，向海外市场推广中国标准和中国解决方案。在项目投产发电后，中国电建还负责项目寿命期内的运行维护，确保电厂按照协议要求提供稳定、高效和环保的电力给巴基斯坦当地人民，进而实现了对项目的全程控制并实现了短期和长期收益的有机结合，为“一带一路”项下的类似项目运作提供了很好的案例。

　　（2）本土化发展是长期拓展海外的必由之路。

　　中国企业在走出国门承揽海外项目的初期，都习惯于从国内带分包队伍、机械，按照中国的思维和习惯来管理海外的项目。经过几十年的管理模式演变和管理能力提升，中国企业在海外耕耘电力市场必然需要实现本土化发展，这既是当地政府对本土化比例的要求，也是外国企业在当地长期发展的必由之路。对于大型电力项目高峰期动辄需要数千人的施工队伍来说，从国内安排队伍到第三国执行项目却是有很多挑战，如签证、安保、后勤、语言、劳资等方面，不少中国企业在海外也吃过这方面的亏，因此回过头来看坚定不移执行本土化战略是长期扎根海外市场的重要举措。

　　山东电建三公司刚刚踏出国门时也是依赖国内的队伍，尤其在尼日利亚当地有能力有业绩的工程公司相对匮乏，因此选择中国队伍就成为了大家的共识。在项目投产发电后继续由山东电建三公司做运行维护工作，一方面是客户对公司的信赖，另一方面EPC承包商对项目非常熟悉，接收运行维护工作有很大的优势。而在听取客户意见以及对尼日利亚市场长期定位做了分析之后，我们建立电站运行维护培训中心，专门进行当地员工培训，并与中国员工一起工作，组建了一支尼日利亚运维团队。同时，山东电建三公司在印度和中东市场执行项目期间，首选当地公司进行土建和安装分包合作，若当地资源不足或者技能水平没法满足工程要求，则考虑从中国引进部分核心工种技术人员。通过本土化建设，目前山东电建三公司已经在全球市场拥有超过1000名外籍员工为不同的项目工作，中西结合的解决方案正在各个市场逐渐落地实施。

　　（3）抱团出海方能行久远。

　　“要走得快，就一个人走；要走得远，就一起走。”这句非洲谚语给我们行走“一带一路”带来了启示，抱团出海方能行久远。山东电建三公司行走海外市场十多年，最大的体会也在于此。一个人和一个公司的力量是有限的，当把所有的力量集合在一起时，可以创造出一个又一个的奇迹。

　　进入沙特市场时面临的第一个难题就是融资方提出山东电建三公司的财务报表不够靓丽，而这也是中国电力工程公司普遍面临的问题，资产盘子不够大、利润不够多、负债太高。而融资银行在项目里面扮演的角色类似于美国在世行里的角色，具有一票否决权。为了解决这一问题，我们找到了中国的设备供应商东方电气，提出与他们一起组成联合体承揽该项目，由东方电气提供锅炉、汽轮机和发电机等主机设备，山东电建三公司负责项目管理、现场施工、辅机设备采购、调试、运行等所有其他涉及到总承包合同的工作，这一方案也被投资方和融资银行欣然接受，进而缔造了中国公司第一次承揽沙特大型电力项目、中国设备第一次出口沙特市场、中国融资第一次参与沙特电力工程。2014年，沙特拉比格工程荣获国家优质工程金奖，也是对中国工程公司、设备厂家、金融机构抱团出海结出的硕果给予的最高赞赏和认可。

沙特拉比格2×660MW亚临界燃油电站。摄影/ 李强

　　行走计划展望，与各方携手共同上路

　　全球市场很大，足以容纳有志于拓展海外市场的中国企业，而在海外业务拓展过程中，携手上路、共同出海则可以实现各方多赢的局面。

　　按照麦肯锡在2016年6月全球基础设施发展报告中的数据显示，当前，全球每年在交通、电力、水务和通讯领域的投资额大约在2.5万亿美元，而到2030年前，若要满足全球经济增长预期，则需要每年投资3.3万亿美元在上述领域。同时，在全球各大银行、机构投资者管理的资金超过了120万亿美元，但是需要有风险可控、架构合理的项目来吸引各方的资金进入基础设施领域。由此可以看出，包括电力在内的基础设施领域存在巨大的发展空间，资金规模也足够大来支持这一行业的发展，关键要看项目质量以及参与方合理的风险分担。

　　面对全球电力市场的发展机遇和潜力，山东电建三公司将充分利用十多年来积累的项目管理经验和程序化的项目管理体系，寻求在国际市场上更大的发展，在做大做强电力工程EPC主业的同时，适时拓展电力行业产业链的两端，包括电力投资和运行维护。同时，根据市场需求和自身能力建设情况，适时介入其他基础设施建设领域，以期实现电力工程EPC、投资业务和其他基础设施业务协同、稳健发展。而在行走“一带一路”时，山东电建三公司也非常期望得到政府、协会、金融机构、合作伙伴的支持和帮助，携手上路，共同成长。